팀원 : 팀장님, 현장에 문제가 발생했다는데요.
팀장 : 내 이럴 줄 알았어! 그러게 미리미리 잘 챙기지.
팀원 : (느닷없이 변수를 난들 어떡해) 계속 연락오는데 어떡할까요?
팀장 : (뭐야! 담당자는 자기면서…) 김 과장, 입사 10년차면 알아서 할 때도 됐잖아!
팀원 : (뭐야! 총책임자는 자기면서…) 그래도 팀장님이 최종 결정을 해주셔야…
팀장 : (이럴 때만 나한테 매달리지, 내가 늙는다 늙어) 현장 상황부터 제대로 보고해봐.
팀원 : (침이 마르게 보고할 땐 건성으로 듣더니) 회의 때 말씀드린 대로에요.
팀장 : (어떡한다. 방법을 찾아야 하는데…) 당장 부서 회의 소집해.
팀원 : (한시가 급한데 또 회의?) 네, 알겠습니다.
<출처 : samsung & u 28p~29p. ‘일상 속 착각다반사’ 허태균(고려대 심리학과 교수) 글 중 일부>

 

격월로 받아보는 samsung & u 잡지가 있습니다. 이번 1~2월호에는 특집으로 ‘착각’이란 주제에 글들이 소개되었는데 위 사례는 그중에서 허태균 교수님의 글에 소개된 사례입니다. 허태균 교수님은 이 글에서 ‘투명성 착각(Illusion of Transparency)’과 ‘사후예정 편향(Hindsight Bias)’를 소개해 주시고 있는데요. 이 내용이 기업의 위기 관리 현장에서도 흔히 일어나는 광경을 심리학적으로 이해하기 쉽게 풀어주신 것 같아 인용했습니다. 이번 글에서 ‘투명성의 착각’은 자신의 생각이나 마음을 다른 사람이 쉽게 알 것이라 믿는 현상이며 ‘사후예정 편향’은 어떤 사건이 일어난 후 마치 그 사건이 일어날 것을 미리 알고 있었다고 표현하는 것이라 설명하고 있습니다. 지금 부터는 이 글을 읽고 기업의 위기 관리 관점에서 정리해 본 내용입니다.

허태균 교수님의 글을 제 나름대로 일상에서 더 이해하기 쉬운 글로 바꿔보면 투명성의 착각은 ‘과도한 기대’로 사후예정 편향은 ‘뒷북’으로 표현할 수 있다고 생각합니다. 또한 이런 상황들은 모두 위기 상황에서 ‘자기 자신은 책임을 다했다는데…’ 라는 ‘책임 전가’에 포커스가 맞춰져 있습니다. 더불어 위기 시 ‘투명성의 착각’과 ‘사후예정 편향’은 한 묶음으로 나타나는 경우가 많습니다.

그간 위기 시 내부 조직간에 silo 현상에 대해 말씀드렸는데 그 근간에 이런 개인간 slio 현상, 즉 개인간 커뮤니케이션 단절 현상이 빈번하게 일어난다는 것입니다. 이런 문제의 대부분은 위기가 발생하기 전에는 수면하에 있다가 위기가 발생하는 순간 결국 서로의 ‘책임’ 문제가 도래하기 시작하면서 표현상에 드러나는 경우가 많습니다. 그러다 보니 위기 시 내부 커뮤니케이션은 모두 ‘상황 공유’를 위한 커뮤니케이션이 진행되기 보다 자신에게 포커스가 맞춰진 ‘상황 모면’을 위한 혹은 ‘면피’하기 위한 커뮤니케이션이 진행되는 경우가 자주 발생하게 됩니다.

이렇듯 위기가 발생했을 때 책임소재에 대한 이슈가 항상 대두되곤 합니다. 이 부분은 여러가지 처해진 상황에 따라 다를 수 있으나 원칙의 문제로 논의될 수 있는 부분인 듯 합니다. 즉, 사전에 ‘매뉴얼에 정해진 사항을 따르지 않은’ 구성원들에 대한 강제조항의 필요성과 사내 명확한 공유가 필요하며 ‘매뉴얼에 정해진 사항대로 정확하게 위기대응을 한’ 구성원들에게는 인사상 불이익 대상에 해당되지 않는다는 전제 또한 원칙의 정립과 그 원칙이 명확하게 공유되고 실행되어야 할 것입니다. 대부분 기업 내부에 위기에 대한 정의와 원칙을 지키지 않았을 때의 인사상 불이익 체계 등이 없거나 명확히 공유되지 않아 구성원들이 자의적인 프로세스를 밟고 자의적인 해석과 판단에 의한 적용으로 위기관리에 실패하는 경우들이 많기 때문입니다.

위기 시 매번 상사는 커뮤니케이션의 부족함을 느끼고 매번 부하직원은 커뮤니케이션의 충분함을 느끼는 괴리가 계속 발생합니다. 그렇기 때문에 위기 시에는 위기 관리를 하는 구성원들간에 내부 커뮤니케이션은 철저하게 오버 커뮤니케이션(over communication)을 해야 하고 외부 커뮤니케이션은 철저하게 핵심 메시지에 근간한 간결한 커뮤니케이션이 중요하다는 말씀을 마지막으로 드립니다.

 

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